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Change Management – Wichtig oder nicht?

Change Management ist bei Landschaftsarchitekten und -planern noch kein großes Thema. Wohl auch, weil weitläufig die Meinung herrscht, dass professionelle Beratungen die eigenen finanziellen und zeitlichen Kapazitäten überstrapazieren. Zumindest bis jetzt. Kelly Kelch über die Herausforderungen im Veränderungsmanagement.
Veröffentlicht am 19.07.2019

Wenn eines sicher ist, dann ist es der Wandel. Betrachtet man dies aus unternehmerischer Seite, ist damit auch sicher, dass die Komplexität an Herausforderungen zunimmt. Sie implizieren in der Regel eine professionelle Unterstützung. 

Geleistet (oder als notwendig erachtet) haben sich das bisher jedoch eher nur größere, mittelständische oder ganz große Unternehmen. Wie sieht es bei Landschaftsarchitekten oder den Garten- und Landschaftsplanern aus? Ihre Büros sind in der Regel kleiner, ihre durchschnittliche Unternehmensgröße liegt zwischen 10 bis 20 Mitarbeitern. Es fehlt meist an Budget und Zeit, um professionelle Beratungsunternehmen zu beauftragen. Fakt ist jedoch, dass auch sie sich den Aufgaben stellen müssen, um zukunftsfähig zu bleiben. Aber, wo beginnt ein solcher strategischer Ansatz, wo hört er auf? Und welche Rolle spielt dabei Change Management?

Ziele und Herausforderungen

Im Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben und Maßnahmen zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Im Kern führen Digitalisierung, Wettbewerbsdruck und komplexere Kundenwünsche dazu, dass Unternehmensanpassungen erforderlich werden. Change Management, welche diese Anpassungen vorantreibt, stößt in der Praxis jedoch nicht selten auf Widerstand oder wird unzulänglich betrieben. Die Unternehmensberatung h&z ist den Ursachen möglichen Scheiterns in einer Studie auf den Grund gegangen. Vordergründig sieht sie das späte Einbeziehen und sogar Blockieren der beteiligten Mitarbeiter, fehlende Schulungsmöglichkeiten oder auch die mangelnde Kommunikation seitens der Führungsebene als Ursachen. „Alle Mitarbeiter müssen neue Werte verinnerlichen, andere Aufgaben erfüllen, Regeln und Technik müssen angepasst werden. Man sollte demnach die Interessen der Mitarbeiter, ihren Kenntnisstand, ihre Einstellung zum Vorhaben und ihre Befindlichkeiten kennen. Sonst besteht keine Chance, dass aus Kommunikation eine Mobilisierung wird“, erklärt Stefan Aichbauer, Managing Partner und Verantwortlicher für Business Transformation bei h&z. Es ist also nicht die Frage, ob der Wandel notwendig ist, sondern wie der Wandel am schnellsten, konsequent und mit möglichst geringen unerwünschten Nebenwirkungen gestaltet werden kann. 

Nicht zu Handeln ist fahrlässig

Brisante Aspekte, denen sich auch die gesamte Planerschaft widmen muss. Ihre, sich stets weiterentwickelnden Aufgabengebiete erfordern vielschichtige Kenntnisse, die zunehmend in das Management hineinragen. Da dies nicht oder nur im geringen Maße Bestandteil der Berufsausbildung ist, kann der Büroinhaber zum einen eigens Informationsbeschaffung betreiben oder sich einer Beratungsagentur bedienen.

Für ersteres bietet der bdla für seine Mitglieder mit einem gezielten Beraterpool Unterstützung. Zudem werden Workshops und Seminare zu verschiedenen Themen aus dem Büroalltag (Büroorganisation, Büroübergabe, künftige Tätigkeitsfelder der Planer) angeboten. Selbige Themen waren gerade erst ein großer Programmpunkt beim bdla-Wirtschaftsforum. „Der Erfolg der Veranstaltungsreihe zeigt, wie wichtig es ist, dass der bdla nicht nur Lobbyarbeit für den Berufsstand leistet, sondern seine Mitglieder auch in ökonomischen Fragen unterstützt“, so das Resümee von Jens Henningsen, bdla-Fachsprecher Ökonomie. Er predigt seit Jahren, dass sich Büroinhaber als Unternehmen verstehen müssen und dementsprechend führen mögen. „Ein Büro zu gründen reicht heute nicht mehr aus, es muss sich auch weitergebildet werden in Sachen wie Mitarbeiterführung, Akquise, Kundenpflege, Marketing, Öffentlichkeit und Controlling“, ergänzt Henningsen.

Dies versuchte die vom bdla Schleswig-Holstein initiierte „Malenter Runde“ genauer zu durchleuchten. Unter dem Motto „Neues am Horizont – quo vadis architecte horticus“ wurden Fragen wie - wie wirkt sich der Fachkräfterückgang aus, auf welche Entwicklungen im Berufsfeld gilt es sich vorzubereiten, ist das kleine Planungsbüro ein Auslaufmodell oder wie können sich die Büros unter den zukünftigen Herausforderungen am Markt behaupten - gestellt und mit Impulsvorträgen mögliche Lösungen präsentiert.

Überhaupt hat der Austausch mit Kollegen eine essentielle Bedeutung, weiß Edgar Haupt vom Beratungsunternehmen aufBau, der als früherer Architekt sich nun unternehmerischen Aufgaben wie Management und Coaching widmet. Mit der Zukunftswerkstatt Architektur, an der auch Jens Henningsen beteiligt ist, wird genau auf solche Fragestellungen eingegangen. Beide wissen um die Gewichtung, sich zukunftsfähig aufzustellen und befeuern den Wunsch, dass sich insbesondere Landschaftsarchitekten und GaLa Planer mehr mit der Thematik auseinandersetzen sollten. „Mit einem Workshop ist es nicht getan. Der Büroinhaber übernimmt die Verpflichtung, Unternehmer zu sein“, macht Haupt deutlich.

Lokalisieren und Reagieren

Im Wesentlichen gibt es drei große Herausforderungen, denen sich alle Architektengruppen vermehrt stellen müssen: dem Klimawandel, dem demografischen Wandel und dem technischen Fortschritt. Insbesondere für letztere beiden ist ein Umdenken in den Büros erforderlich. Sie betreffen nicht nur projektbezogene Aufgaben, sondern unmittelbar die eigenen Firmenstrukturen. „In zehn Jahren wird das Gros der bayerischen Büroinhaber in den Ruhestand gehen. Außerdem wird die Zahl der Frauen im Beruf weiter steigen. Zwei Drittel der Absolventen sind Frauen, diese arbeiten oftmals angestellt und gerne in Teilzeit. Solange die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht steigt, wird es auch weiterhin kaum mehr Büroinhaberinnen geben. Es müssen also Modelle für Nachfolge und Mitarbeiterfindung lokalisiert werden“, erläutert Stefan Knoll vom bdla, Landesverband Bayern. 

Eine weitere Aufgabe besteht darin, mit der technischen Entwicklung Schritt zu halten. Das heißt, die Digitalisierung als Chance zu begreifen. Jedes Jahr erreichen eine Vielzahl neuer Produkte für Planen und Bauen den Markt. Das bedeutet, die nötige Technik und Infrastruktur zu etablieren oder Menschen mit dem entsprechenden Knowhow einzustellen. Es braucht vor allem aber einen „Cultural Change“ innerhalb des Unternehmens. Das geschieht nur, wenn die Führungsetage sie vorlebt. 

Tools im GaLa-Bau

Auch der Garten- und Landschaftsbau ist sich seiner Verantwortung bewusst und bietet den sogenannten Unternehmens-Check an. Er umfasst eine detaillierte individuelle betriebswirtschaftliche Analyse, die Daten generiert, die das Unternehmen bei seiner Arbeit maßgeblich unterstützt. Gleichzeitig helfen die Daten eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren und liefern wichtige Informationen für die betriebliche Steuerung. Dieses Tool hat allerdings weniger einen strategischen Charakter, als vielmehr einen informellen, fügt Andreas Stump von der Garten- und Landschaftsbau ein. Er ist ein unbedingter Verfechter unternehmerischen Denkens und versucht dies mit einer Vielzahl von Maßnahmen an die Büros heranzutragen. 

Empfohlen wird jedoch eher eine professionelle Beratung, die im Übrigen vom Staat förderfähig ist. Das Programm „unternehmensWert: Mensch“ ist ein Förderprogramm des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und dem Europäischen Sozialfond. Dabei wird unter anderem eruiert, wie gut ein Unternehmen aufgestellt ist und wo Handlungsbedarf besteht. Gefördert werden kleine und mittlere Unternehmen, die je nach Unternehmensgröße bis zu 80 Prozent der Beratungskosten übernommen bekommen. Die finanziellen Rahmenbedingungen sind damit geebnet.

Dieser Artikel stammt aus der G+L 02/2018. Das Magazin für Landschaftsarchitektur wird – ebenso wie New Monday – vom Callwey Verlag herausgegeben. 

 

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